Recientemente me designaron como tarea en la universidad la investigación del tema: PLANIFICACIÓN Y CONDUCCIÓN DE REUNIONES EFECTIVAS.

A continuación presento una sección de la investigación realizada, al final de esta publicación se les provee un link para descargar el documento completo:

¿CÓMO DIRIGIR REUNIONES EFECTIVAS?

El líder o facilitador de la reunión es responsable de definir el tono de la reunión, mantener la discusión alineada y asegurar que todos los participantes tengan una oportunidad justa de ser escuchados. El líder o facilitador también resume los puntos más relevantes y asocia las cosas cuando la discusión se encuentra entre diferentes temas interrelacionados. Ocupar el rol de líder o facilitador no es una tarea sencilla, especialmente cuando las agendas personales chocan o existen malos entendidos. Aunque una reunión bien planificada reduzca significativamente las sorpresas y confusiones, no existe garantía alguna de que todo ocurra como se ha planificado, incluso con la mejor planificación. A continuación se presenta un listado de guías sugeridas para manejar reuniones efectivas:

Comience y termine a las horas indicadas: Si usted comienza la reunión cinco o siete minutos después de lo acordado, usted está comenzando tarde. Comenzar la reunión tarde envía el mensaje “está bien que comencemos tarde” y demuestra una falta de respeto y aprecio por aquellos que hicieron el esfuerzo de llegar a tiempo. Algunas personas pueden tener reuniones inmediatamente después de terminar la suya. Terminar en tiempo es una muestra de respeto del tiempo valioso de los participantes. Sin embargo, nadie se quejará si es afortunado de terminar antes de tiempo.

Utilice la agenda: Revise la agenda con los participantes antes de comenzar la reunión y pregúnteles si se requiere hacer algún cambio en los tiempos definidos y el contenido de la discusión. Continuamente haga referencia a la agenda durante la reunión para mantener la discusión centrada en el propósito definido y los temas específicos de la agenda. De ser posible, ubique la agenda en un lugar visible para todos los participantes, esto permitirá hacer referencia a la misma cuando la discusión aparente ir fuera de rumbo.

Utilice un rota folio o pizarrón de ideas: Cualquier idea que no esté relacionada con el tema en revisión se escribe en el rota folio o pizarrón. Esta herramienta tiene dos propósitos de gran valor:

o Almacena ideas valorables para ser consideradas en un tiempo apropiado y conveniente.

o Permite que la discusión se mantenga enfocada en el tema de agenda.

Utilizar el rota folio o pizarrón de ideas permite de forma efectiva mantener la discusión enfocada y permite que las personas mantener sus pensamientos e ideas sin ser contraproducente para la reunión. Durante la reunión el líder deberá anotar los pensamientos e ideas conforme se vayan presentando, o los participantes deberán anotar sus propias ideas cuando sientan que la discusión se esté dirigiendo fuera de rumbo.

Establezca y utilice reglas: Deberán ser reglas explícitas que el grupo debe acordar seguir para ayudarlos a facilitar el proceso de discusión. Ya sea que el grupo las formule o que el líder o facilitador las presente, todo el grupo deberá alcanzar un consenso para cumplir con las mismas. Se podrá utilizar un cartel o pizarrón para escribir las reglas para que todos las puedan tener a la vista. Las reglas permiten establecer expectativas de la forma en que las cosas deben realizarse en la reunión. Las reglas son utilizadas para facilitar la interacción del grupo, no para restringirla. Ejemplos de reglas que típicamente pueden ser utilizadas son: llegar e iniciar a tiempo, pegarse a la agenda, todos deben participar, separar las personas del problema, respetar los diferentes puntos de vista.

Controlar a las personas “Dominantes”: Debe asegurar que cada individuo tenga una oportunidad justa de expresar sus ideas y opiniones. No permita que una sola persona domine la discusión. De igual importancia es asegurarse que los participantes callados estén expresando sus ideas y opiniones. Esto puede requerir que el líder o facilitador se dirija directamente al participante callado y le pregunte por su opinión o alguna idea que desee compartir con los demás.

Lleve comida: La comida energiza y motiva a las personas más efectivamente que cualquier otra táctica para reuniones. Aunque muchas personas todavía prefieran el café y donas estándar, alternativas como frutas, jugo y pasteles pueden ser provistos. Para reuniones por la tarde, galletas, dulces, frutas y queso son algunas sugerencias.

Resumir: Concluya las reuniones resumiendo las discusiones, decisiones, tareas delegadas, fechas límite y cualquier acción requerida por los participantes. Dependiendo del tiempo disponible, diríjase al rota folio o pizarrón para revisar las ideas y opiniones hechas y decidir si se incluyen en la agenda de la siguiente reunión. Incluya en el resumen cualquier plan de revisión para seguimiento o la necesidad de calendarizar una reunión posterior. Es más sencillo calendarizar la siguiente reunión cuando todos se encuentran en la mesa, que esperar y contactar cada participante por separado.

 

Si desean leer el documento completo lo pueden encontrar en el siguiente link:

Descargar Archivo

 

Saludos,

Carlos A. Lone

En la primera entrega de la serie comenzamos hablando sbre la administración efectiva  de equipos de trabajo y proyectos por medio de la “Administración del Recurso Humano”, en la segunda entrega hablamos sobre errores comunes que muchos gerentes, jefes y líderes de equipos de trabajo cometen al tratar de utilizar principios utilizados en una linea de producción para administrar equipos de trabajo.

En esta tercera entrega utilizaremos la frase “Viena Espera por ti!”

Nuevamente comenzamos con un título que llama mucho la atención y que al parecer no esta relacionado al tema en cuestión. Comenzaremos estudiando un caso presentado en el libro:

“Hace algunos años me encontraba intercambiando historias de guerra con el gerente de un proyecto gigante en el sur de California. Él comenzo a refutar el efecto que su proyecto y sus horas desmedidas habia ocasionado en su equipo de trabajo. Habían dos divorcios que el podia identificar, ocasinados por las horas extras que su personal estaba invirtiendo, inclusive uno de los hijos de un trabajador se encontraba metido en problemas de drogas, probablemente por que su padre había estado muy ocupado para cuidar de el durante el año pasado. Finalmente han habido crisis nerviosas en el lider del equipo de pruebas.

Mientras el continuaba contando estas horrendas historias, comence a darme cuenta que en una forma extraña, el hombre estaba alardeando. Usted podría sospechar que con otro divorcio o dos y un suicidio, el proyecto habría sido un exito total, por lo menos en sus ojos”.

En el tan hablado tema “trabajar inteligentemente” existe un amplio sentido en que la administración del mundo real se trata de hacer que las personas trabajen más duro y por más tiempo, mayormente a costas de sus vidas personales.

 

 

Teoría Española de la Administración

Este tópico me pareció muy interesante, sobre todo por el hecho de estar basado en acontecimientos históricos que tienen que ver con nuestras propias raices en la cultura latinoamericana. Los historiadores han formulado una abstracción sobre diferentes teorias del valor: La teoría Española, sostiene en que existe solo una cantidad fija de valor en la tierra, por lo tanto el camino para la acumulación de riqueza era aprender a extraerlo eficientemente de las tierras o espaldas de las personas. Luego estaba la Teoría Inglesa del valor,la cual sostiene que el valor puede ser creado a través del ingenio y la tecnología. Entonces los Ingleses tuvieron la revolución industrial, mientras que los Españoles hacian girar sus ruedas tratando de explotar las tierras de los Indios del Nuevo Mundo. Los Españoles trasladaron enormes cantidades de oro a través del oceano y todo lo que obtuvieron por sus esfuerzos fue una enorme inflación (demasiado oro en busca de muy pocos productos útiles).

La teoría española del valor se encuentra viva y muy utilizada en muchos gerentes y jefes de todo el mundo. Se puede visualizar siempre que se habla acerca de productividad. La productividad busca escencialmente lograr más resultados en una hora de trabajo, sin embargo, a menudo se ha convertido en extraer lo más que se pueda de una hora de trabajo pagada. Existe una gran diferencia. Los gerentes de la teoría Española sueñan con lograr niveles de productividad a través del mecanismo de horas extras de trabajo no pagadas. Ellos dividen cualquier trabajo hecho, en una semana de cuarenta horas, no por las ochenta o noventa horas que el trabajador realmente realizo. Ellos buscan impresionar sobre lo importante que la fecha de entrega significa( aun cuando esta ha sido definida arbitrariamente; el mundo no se va detener solo por que un proyecto es completado un mes después). Ellos persuaden a sus trabajadores a aceptar calendarios de trabajo sin sentido y esperanza, los humillan hasta sacrificar cualquier cosa para lograr la fecha de entrega y hacen todo lo posible por hacerlos trabajar por mas duro y por más tiempo.

Ahora una palabra del frente del Hogar!

Aunque sus colaboradores esten expuestos al mensaje “Trabaje más duro y por más tiempo” mientras estane en la oficina, ellos estan recibiendo un mensaje completamente diferente en casa. El mensaje en casa es, “La vida se te esta pasando. Tu ropa sucia se esta acumulando en el closet, tus niños no han recibido tus abrazos y tu esposa ya esta comenzando a buscar otros rumbos. Solo existe una chispa de tiempo llamada vida, solo una oportunidad. Y si utilizas tu vida en
esa cosa llamada .NET ….”

” Tu sabes cuando la verdad se ha dicho. Que tu puedes obtener lo que quieres o simplemente hacerte viejo.
  Tu estarás partiendo antes de que estes logrando llegar a la mitad del camino.
  ¿Cuándo te daras cuenta … que Viena espera por ti? ” (Canción: Vienna, Album: The Stranger, Billy Joel)

La frase “Viena espera por ti” en la canción de Billy Joel, es la última parada en su itinerario personal. Cuando se llega a este lugar, todo ha terminado. Si usted cree que los miembros de un proyecto nunca se preocupan por este tipo de situaciónes, pienselo dos veces. Su personal esta muy al tanto de lo corta que es la vida y ellos saben perfectamente que existe algo más importante que la tarea en la que estan trabajando.

No Existe tal cosa llamada Horas Extras

Las horas extras para empleados asalariados es una pequeña muestra de la ingenuidad de la imaginación de algunos gerentes y jefes. Oh, puede existir algun beneficio en unas cuantas horas extras trabajadas el sabado para cumplir con la fecha de entrega del lunes, pero esto casi siempre esta acompañado por un periodo igual compesatorio de “ocio” mientras los trabajadores vuelven a encontrar el rumbo. En el esfuerzo hecho habrá mas o menos una hora de ocio por cada hora extra. El sacrificio podrá funcionar como ventaja en el corto plazo, pero el largo plazo la cancelara.

” Baja el ritmo niño loco,
  Y descuelga el auricular del teléfono y desaparece por un tiemo.
  Todo esta bien. Te puedes dar el lujo de perder un día o dos.
   ¿Cuándo te daras cuenta … que Viena espera por ti? “

Justo como el tiempo extra no pagado era invisible para los gerentes de la teoría Española (quienes siempre cuentan la semana como cuarenta horas sin importar el tiempo que las personas han dedicado), así el tiempo de ocio es invisible. Nunca lo podrá ver en los reportes de tiempo de una persona. Es tiempo perdido en el teléfono, una sesión sin sentido o simplemente en descanso. Nadie realmente puede trabajar mas de cuarenta horas, al menos no continuamente y con el nivel de intensidad requerida para un trabajo creativo.

El tiempo extra es como hacer sprints, tiene sentido hacerlos en los últimos 100 mts de una maraton de 42 km para aquellos que todavía llegan con fuerza, pero si se hace el sprint en el primer kilometro, simplemente esta desperdiciando el tiempo. Hacer que los trabajadores hagan sprints constantemente resulta solamente en una perdida de respeto hacia el gerente o jefe.

Workaholics

Los Adictos al trabajo (workaholics) pondrán horas extras sin necesidad de que sean pagadas. Trabajarán en horas extravagantes, pero tambien con declinamiento de la efectividad. Póngalos bajo presión y ellos se forzaran hasta el punto de poner su vida personal al borde. Pero solo por un tiempo. Tarde o temprano el mensaje llega incluso a los adictos al trabajo más dedicados:

” Baja el ritmo, vas bien,
  No puedes ser todo lo que quieras antes de tiempo.
  Aunque suene romantico estar parado en el borde esta noche.
  Pero, ¿Cuando te daras cuenta … que Viena espera por ti? “
 
El mayor riesgo con los adictos al trabajo es que cuando reaccionan , ya han desperdiciado todo despues de un proyecto. La cruda realidad que han sacrificado algo más importante como la familia, tiempo libre o descanso por algo menos importante (trabajo) es devastadora. El resultado: se dirige al gerente o jefe no para decirle que ya analizo la situacion, sino simplemente para renunciar, otro caso mas de un empleado “quemado”.

La adicción al trabajo (Workaholism) es una enfermedad, pero no como el alcoholismo que afecta a unos pocos, mas bien es como un resfriado: Todos podemos tenerlo en cualquier momento. El proposito de traer este tema no es para discutir las causas y efectos, más bien para que usted considere como manejar estos casos. Si usted explota a estos tipos de trabajadores bajo el concepto de la teoría Española, eventualmente los perderá. La pérdida de una persona buena para el trabajo no vale la pena.

Productividad: Ganar batallas y perder guerras

La siguiente vez que escuche a alguien o lea un artículo relacionado a la productividad, trate de identificar cuidadosamente si la palabra “rotación” es utilizada. Le aseguro que no será así. En años de discusión sobre productividad y miles de articulos escritos, no encontrara algo respecto al tema de la rotación. ¿Qué sentido podría tener discutir una sin la otra?. Las organizaciones tipicamente toman este tipo de iniciativas para mejorar la productividad:

• 
  
  Presionar, a las personas para que pongan más horas de trabajo


• 
  
  Mecanizar el proceso del desarrollo de un producto


• 
  
  comprometer la calidad del producto


• 
  
  Estandarizar procesos

Cualquiera de estas medidas pueden potencialmente hacer el trabajo menos atractivo y menos satisfactorio. Esto no quire decir que no se pueda mejorar la productividad sin pagar el precio de la rotación. Simplemente, quiere decir que es importante tomar en cuenta la rotación. Muchas organizaciones ni siquiera llevan estadísticas de la rotación de su personal. Esto quiere decir que dificilmente pueden medir el costo potencial de buscar el reemplazo de un trabajador.  En el libro se pone un ejemplo: Existía un proyecto que era un éxito de la teoria Española: Los miembros del equipo que eran adictos al trabajo pusieron interminables horas extras sin pago para mejorar la productividad a niveles inimaginables. Al final del proyecto, virtualmente todo el equipo de trabajo renuncio. ¿Cuál fue el costo de eso?, Nadie lo tomo en cuenta en la ecuación.

La productividad debe ser definida como una proporción resultante del beneficio obtenido dividido el costo. El beneficio se puede observar del ahorro de dinero y retorno del trabajo realizado, y el costo es el costo total, incluyendo el reemplazo de cualquier trabajador utilizado en el trabajo.

Repita lo Aprendido

Citando la historia del libro:

“Durante el año pasado, realicé una consultoría para un proyecto que estaba marchando tan bien que la administradora del proyecto sabía que ella entregaría el producto en tiempo. Ella fue convocada ante el comité administrativo y le solicitaron un reporte de avances. Ella dijo que podía garantizar que el producto estaría listo para la fecha límite del 1 de marzo, exactamente en tiempo con la estimación original hecha. Los gerentes digirieron esta pieza de buenas noticias no esperadas
y la llamaron al siguiente día. Dado que ella estaba lista para el 1 de marzo, le explicaron, la fecha limite ha sido movida al 15 de enero”.

Un proyecto en el que se cumpliera la fecha de entrega no era de valor para los gerentes de la teoría Española. debido a que no habían puesto a su personal bajo presión. Para ellos es mejor tener una fecha de entrega imposible para exprimir lo más que puedan a sus trabajadores.

Todos en algún momento hemos vivido este tipo de situación en alguna oportunidad, llegando al punto en que hemos simplemente ignorado el decrecimiento de efectividad y la rotación resultante, pero ignorar es muy sencillo. Lo que no es sencillo es tener en mente una verdad oculta como esta:

Las personas bajo presión de tiempo no trabajan mejor; ellos solo trabajan más rápido.

Para trabajar mas rápido, ellos deberán sacrificar la calidad del producto y su satisfacción por el trabajo.

Bien amigos, este ha sido una extensa entrega, espero no haberlos aburrido, siempre les recuerdo que todos
sus comentarios son bienvenidos.

Hasta la Próxima!.

Carlos A. Lone

Primera entrega: Administración de Equipos de trabajo y proyectos: “Peopleware: Productive Projects And Teams”  

Segunda entrega: Administración de Equipos de trabajo y proyectos: “Peopleware: Productive Projects And Teams” 2da Entrega 

 

En la primera entrega de la serie “Administración de Equipos de trabajo y proyectos: Peopleware: Productive Projects and Tems” hablamos de un pilar para la administración efectiva de equipos de trabajo y proyectos, se trata de “La administración del Recurso Humano”.

En esta segunda entrega nos enfocaremos en el concepto de “hacer hamburguesas y vender hamburguesas”.

Que nombre tan interesante nos propone Tom DeMarco y Timothy Lister para seguir ampliando el tema de la Administración del Recurso Humano. Pareciera estar fuera de contexto, sin embargo comenzaremos haciendo énfasis en que el Desarrollo de Sistemas (Programación) es inherentemente diferente a un sistema de  Producción en Cadena. Sin embargo muchos gerentes de desarrollo a menudo permiten que su pensamiento se formule por una filosofía de administración derivada de un ambiente de producción.Imaginemos que somos los gerentes de un restaurante de comida rápida. Haría mucho sentido enfocarnos en mejorar este tipo de métricas:

• Minimizar el error. Hacer que la máquina (la máquina humana) ejecute de manera óptima su operación.


• Ser muy enérgicos con las personas que a menudo cometen errores (En español coloquial: Meter la pata).


• Tratar a sus trabajadores como piezas intercambiables de la máquina.


• Procedimientos Estandarizados. Hacer todo como lo dicta el libro (La famosa frase: Do everything by the book).


• Eliminar los experimentos y la creatividad.  Para eso existe el personal administrativo que está en las oficinas centrales.


• Optimizar los estados Estacionales. Se trata de entregar la comida lo más rápido posible, ni si quiera lo pienses: evaluar como la operación se acelero o que fue necesario que se presentara para disminuirla.

Estos ejemplos serían métodos razonables si nos encontráramos en el negocio de la comida rápida (o un ambiente de producción), pero no es así. Asumir un estado mental de que “hacemos hamburguesas y vendemos hamburguesas” puede ser contraproducente en el área de desarrollo de sistemas (programación). Esto podría servir únicamente para rebajar el espíritu de las personas y enfocar su atención lejos de los problemas reales a los que se enfrentan. Este estilo de administración estaría directamente en contra al trabajo a realizar.

Si en realidad queremos administrar trabajadores pensantes de forma efectiva, necesitamos obtener métricas totalmente opuestas a las listadas anteriormente. Veamos a continuación la propuesta de los autores:

Una Cuota de Errores

Para trabajadores pensantes (es decir que analizan y no solo ejecutan), tener un error ocasional es una parte natural y saludable de su trabajo. Sin embargo muchas veces se tiende a asociar un error, al equivalente de un pecado según la Biblia. Esta es una actitud que para poder cambiarla, necesitaremos padecer de algunos sufrimientos.

Citando textualmente el ejemplo expuesto por los autores:

“Hablando a un grupo de administradores de equipos de desarrollo de software, introdujimos una idea de lo que considerábamos un diseño iterativo. La idea es que los diseños están intrínsecamente ligados a errores, tienden a ser rechazados, no reparados. Estos caminos sin salida deben esperarse en una actividad de diseño. El esfuerzo perdido en un camino sin salida es un pequeño precio a pagar para tener un nuevo inicio limpio y fresco. Para nuestra sorpresa, muchos administradores sintieron que esto impondría un problema político imposible para sus mismos jefes: “¿Cómo podemos simplemente desechar un producto que nuestra empresa ha pagado para producir?” Ellos parecían creer que estarían mejor salvando la versión defectuosa aún sabiendo que esto representaría un mayor costo en el largo plazo. “

Promulgar un ambiente en donde no se permiten los errores simplemente ocasiona que las personas actúen defensivamente. Ellos ya no probarían cosas que puedan terminar mal, simplemente dejarían de pensar y solo pasarían a ejecutar.

Lo acción opuesta sería promulgar a las personas a cometer algunos errores. Usted puede lograr esto preguntando a sus colaboradores en ocasiones en que caminos sin salida han estado alguna vez, así mismo asegurándose de que ellos comprendan que “ningún error” no es la mejor respuesta. Como dice nuestro buen conocido refrán “Echando a perder se aprende”.

Termino esta sección recomendándoles que no mal interpreten lo que los autores están sugiriendo, es decir, no se trata de celebrar todos los errores y no obtener resultados, simplemente se trata de enfocarnos en promulgar un pensamiento de mejora continua, de hacer pensar a nuestros desarrolladores y que éstos aprendan de sus errores, que encuentren mejores formas de optimizar rutinas, reutilizar código e implementar mejores prácticas.

 

Administración: La definición burlesca

Administración es un término lo suficientemente complejo como para encontrar una simple definición, sin embargo existen excepciones a esta regla. Los autores citan un caso particular que ellos encontraron donde un gerente resumía la definición a “Administración es patear traseros”. Esto equivale a un punto de vista en que los gerentes proveen todo el pensamiento y la gente a su cargo simplemente se encargan de llevar a cabo su apuesta. Nuevamente, en un ambiente de producción de hamburguesas esto podría funcionar, pero no para cualquier esfuerzo para el cual las personas utilizan sus cerebros para realizar el trabajo en vez de sus manos. Usted podrá ser capaz de “despertar” a una persona para hacerla activa, pero no para hacerla creativa, inventiva y pensadora.

La recomendación de los autores se resume a: “aún si pateando a las personas en la parte de atrás puede mejorar sus productividad en el corto plazo, no será útil en el largo plazo: No existe nada más desalentador para cualquier trabajador que tener el sentimiento que su propia motivación es inadecuada y que debe ser “suplantada” por la de su jefe”… “Lo más triste de este tipo de administración es que siempre es superfluo, nos podremos enfrascar en tomar medidas excesivas para mantener a la gente trabajando; aunque la mayoría de ellos simplemente aman lo que hacen. Usted debería tomar algunas veces pasos para hacer que ellos trabajen menos y así lograr más trabajo significativo.”

 

La tienda de Personas (uno de mis favoritos)

En un ambiente de producción, es conveniente pensar en las personas como si fueran partes de una máquina. Cuando una parte deja de funcionar, simplemente conseguimos otra. La parte que se reemplaza es intercambiable con la original.

Muchos gerentes adoptan esta misma actitud. Se convencen a si mismo que nadie es irremplazable. Porque ellos temen que la persona “clave” se vaya, ellos se fuerzan a creer que no existe tal cosa como la persona “clave”, no es esa la esencia de la administración, al final de cuentas, asegurar que el trabajo continúe aún si las personas se quedan o no?, de allí el título de esta sección, muchas veces actúan como si se tratara de una mágica Tienda de Personas en la que simplemente pueden llegar a pedir “Mándeme al nuevo Juan Perez, solo que esta vez hágalo menos caprichoso”.

Para ejemplificar este caso citamos textualmente el ejemplo de los autores:

“Uno de mis clientes llevo a un trabajador espléndido a una revisión de salario y se sorprendió en que lo único que esta persona solicitaba no tenía nada que ver con dinero. El dijo que el a menudo se le ocurrían buenas ideas estando en casa pero que su conexión por teléfono hacia la empresa era realmente un problema que le molestaba. No podría la empresa instalar una nueva línea en su casa y comprarle una terminal de conexión de alto rendimiento?, la empresa podría. En los años siguientes, incluso construyo y amueblo una pequeña oficina en la casa de la personas. Pero mi cliente es uno de esos casos inusuales. Me pregunto que habría hecho un gerente menos perceptivo. Muchos gerentes se sienten amenazados por cualquier cosa que sus empleados hagan para asegurar su individualidad.” …. ” La individualidad (lo que hace único) de cada trabajador es una molestia continua para gerentes que ciegamente han adoptado el estilo de administración del mundo de la producción. El administrador natural de personas, en el otro lado de la moneda, se da cuenta que la individualidad es algo vital y efectivo para la química de un proyecto. Es algo que debe ser cultivado.”

 

 

Un proyecto en Estado Estacionario esta Muerto

El pensamiento de producción de Estado Estacionario es particularmente doloroso para el trabajo en un proyecto. Tendemos a olvidar que el propósito principal de un proyecto en vida es llegar a un estado final de entrega. El único estado estacionario de un proyecto es su muerte luego de la entrega. Nuestro principal enfoque en la administración de un proyecto debe ser hacia la dinámica del esfuerzo del desarrollo del mismo. El problema es que a menudo evaluamos el valor que aporta una persona a un nuevo proyecto en términos de características de estado estacional: ¿Cuánto código puede escribir? O ¿Cuánta documentación puede producir?. Ponemos muy poca atención en que tan bien cada uno de ellos se desenvuelve aportando en los esfuerzos por obtener los resultados como conjunto.

Citando textualmente el ejemplo de los autores:

“Estaba enseñando un curso de diseño de interiores hace algunos años, cuando uno de los gerentes de alto nivel se acerco a mí para solicitar que evaluara a algunas personas durante el curso (su equipo de proyecto). El estaba particularmente curioso por saber más de una mujer. Era obvio él tenía sus dudas sobre esta dama: “No logro realmente comprender que es lo que ella aporta a los proyectos, ella no es una gran desarrolladora o tester o buena en cualquier otra cosa”. Con un poco de investigación, logre descubrir lo siguiente: Durante sus 12 años en la empresa, la dama en cuestión nunca había trabajado en un proyecto que su resultado no fuera otra cosa más que Éxito. No era obvio lo que ella aportaba, pero los proyectos siempre tenían éxito cuando ella era parte de los mismos. Luego de observarla en clase durante una semana y hablar con algunos de sus colegas, llegué a la conclusión de que ella era una excelente catalizadora. Los equipos se unían naturalmente cuando ella estaba presente. Ella ayudaba a las personas a comunicarse una con otra y a convivir mejor. Los proyectos eran más divertidos cuando ella formaba parte de los mismos. Cuando trate de explicarle esta idea al gerente, me paralicé. El simplemente no reconocía el rol de catalizador como algo esencial al proyecto”.

Un catalizador es importante porque el proyecto siempre se encuentra en un estado de flujo. Alguien que pueda ayudar a unir un equipo en un proyecto vale dos personas que simplemente se dedican a hacer su trabajo.

No tenemos tiempo para pensar sobre este trabajo, solamente para Hacerlo

Si estuviéramos a cargo de completar una tarea ¿qué proporción de tiempo le dedicaríamos a “hacer la tarea”? No el 100%. Debemos hacer un aprovisionamiento para hacer lluvia de ideas, investigación de nuevos métodos, estudiar cómo evitarnos hacer algunas de las sub-tareas, leer, entrenar o solo tomar un descanso.

Evaluando conscientemente este aspecto, nos daremos cuenta que ocupamos gran parte de nuestro tiempo tratando de tener las cosas terminadas y casi nada de tiempo preguntándonos la pregunta del millón: ¿Terminaremos esta cosa algún día?. Si fuera necesario una excusa para argumentar la falta de tiempo para pensar, la excusa siempre sería presión de tiempo – como si siempre existiera trabajo por hacer sin presión de tiempo.

Es realmente cuando tenemos una situación extrema en donde debemos hacer esfuerzos sobre humanos cuando tenemos que aprender a ocupar menos tiempo en hacer el trabajo y más tiempo en pensar cómo hacerlo. Mientras más heroico el esfuerzo requerido, más importante es que los miembros de un equipo aprendan a interactuar bien y disfrutarlo. El proyecto que debe entregarse con fechas fijas de trabajo imposibles de alcanzar, es aquel mismo que no puede darse el lujo de no tener tormentas de ideas e inclusive una cena informal de proyecto o alguna actividad que permita a los participantes compenetrarse para buscar una salida efectiva del hoyo en que se encuentran. Pareciera ser que todo esto es como la mama que cuida de sus hijos. Todos al final de cuentas saben eso y actúan acorde, no es cierto?. Equivocado. Estamos tan orientados en hacer las cosas, cualquier cosa, que ocupamos, estadísticamente hablando, un 5% de nuestro tiempo en las actividades combinadas de planificar, investigar nuevos métodos, entrenamiento, leer libros, estimación, presupuesto, calendarizar y ubicar el personal.

Termino con un dato interesante expuesto por los autores: Las estadísticas acerca de la lectura son realmente desalentadoras: El desarrollador de software promedio, por ejemplo, no posee un simple libro relacionado con su trabajo, ni siquiera alguna vez ha leído uno. Ese dato es alarmante para cualquiera preocupado por la calidad de su trabajo en su campo.

Estimados amigos concluyo esta segunda entrega, esperando nuevamente no haber sido muy extenso en el tema. Cualquier opinión, comentario o sugerencia siempre es bienvenido.

Saludos,

Carlos A. Lone

Primera entrega: Administración de Equipos de trabajo y proyectos: “Peopleware: Productive Projects And Teams” 

 

Estimados Amig@s:

En el tiempo que tengo en trabajar en el área de “Desarrollo de Software” he tenido oportunidad de darme cuenta que el factor “fracaso” en los proyectos
es más la regla que la excepción. Muchas veces como desarrolladores, como líderes de proyecto, como jefes y
como gerentes luchamos incansablemente en tratar de identificar la causa de esta desagradable enfermedad, que poco a poco
se convierte en pandemia (Cualquier parecido con el AH1N1 es pura coincidencia !!! )

Con el afán de hacer un trabajo de investigación y poder brindarles un poco de guía en este complejo tema, he decidido comenzar
una serie de posts orientados específicamente a la administración efectiva de equipos de trabajo y gestión de proyectos.

Comenzaremos esta serie evaluando uno de los mejores libros en cuanto a administración de equipos y proyectos conozco, se trata
del libro “Peopleware, Productive Projects and Teams, de Tom DeMarco y Timothy Lister“. La idea será ir presentándoles un análisis
del libro por cada una de las secciones incluidas en el mismo.

Bien, la parte 1 de del libro comienza con tema muy interesante “La administración del Recurso Humano”.

 

Comenzamos el prólogo de esta sección con una reflexión interesante: ” La mayoría de nosotros como jefes estamos propensos a una falla particular: la tendencia
de administrar a las personas como si fueran componentes modulares”. Analicemos detenidamente esta frase….  Al hablar de componentes
modulares, los autores se refieren a que muchos de nosotros surgimos de las personas que “pican piedra”, los que “hacen las cosas”. Como
desarrolladores construimos componentes modulares, como por ejemplo rutinas de código; si bien es cierta la afirmación, los módulos
que construimos normalmente son expuestos o integrados como “cajas negras” es decir al final del día lo que importa es que haga lo
que tiene que hacer, sin importar los detalles de cómo fue hecho. Estimados amigos, esto representa una de las primeras fallas en la
administración del recurso humano, pues al igual que el ejemplo anterior al momento de estar al frente del equipo muchas veces nos
preocupamos más por obtener las “cajas negras” pero no nos preocupamos por quienes lo han hecho, la forma en la que lo han hecho y
las dificultades que han encontrado.

Sabia usted que mientras escribo este post: En alguna parte del mundo un proyecto esta fracasando …

Pensemos en cuantos sistemas contables-financieros existen hoy día (cientos, miles … ), así mismo en este preciso
momento existen equipos de trabajo desarrollando nuevos sistemas contables-financieros y de igual manera alguno
de estos proyectos está fracasando. Si tuviéramos la oportunidad de poder realizar una autopsia a este muerto, seguramente
lo que NO encontraremos es que la causa de la muerte fue un aspecto tecnológico. Inclusive al sol de hoy, con los avances
y facilidades que tenemos en los ambientes de programación,  un sistema contable-financiero es técnicamente posible y viable de
hacer. Entonces, algo más deberá ser la explicación de esta muerte.

 

El Nombre del Juego:

Los autores del libro realizaron durante años una labor de investigación haciendo encuestas a diferentes equipos de desarrollo. La
causa de fracaso más frecuentemente citada por los encuestados era “política“. Sin embargo el significado que le atribuyen estas
personas a la palabra “política” va más allá de su misma definición, pues se refiere a problemas de comunicación, problemas con
el personal, incomodidad con el jefe o el cliente, falta de motivación y una alta rotación de personal en el equipo. Realmente
deberían estas personas utilizar el término “sociología” al referirse a estas causas.

Resumiendo un poco la tesis de todo el libro:

“Los principales problemas de nuestro trabajo no son tanto tecnológicos como sociológicos en naturaleza”.

Muchos Jefes y Gerentes coincidirán con la idea de que tienen más preocupaciones de personas que preocupaciones técnicas. Pero ellos
mismos se manejan de manera contraria. Ellos administran la tecnología como su principal preocupación. Ocupan su tiempo tratando
de resolver los rompecabezas más complejos e interesantes que su personal deberá resolver, casi como si fueran ellos mismos
quienes harán el trabajo en vez de administrarlo. Siempre andan en la búsqueda de una solución tecnológica “mágica” que prometa
automatizar parte del trabajo.

Parte de este fenómeno se le atribuye al ascenso o promoción de administradores promedio (jefes promedio). Él o ella fueron educados
en “como se hace el trabajo”, no en “como debe ser administrado el trabajo”.

La ilusión del “High-Tech” (Tecnólogo):

A que se refiere “la ilusión del High-tech”: es la convicción ampliamente aceptada de personas que trabajan con cualquier aspecto
de tecnología nueva de que ellos se encuentran intrínsicamente ligados al “negocio de la tecnología (high-tech)”. Me causo mucha risa,
cuando leí en el libro que estas personas son las que generalmente en las reuniones o fiestas andan adulando que su negocio es
“las computadoras”, “las telecomunicaciones” o “las transferencias electrónicas”. La realidad es que ellos son parte del mundo
de la tecnología (High-Tech). Entre usted y yo en realidad no lo son. Los investigadores que han hecho los descubrimientos
fundamentales en estas áreas se encuentran en el negocio de la tecnología. El resto de nosotros somos “usuarios” de su trabajo.

La razón principal de que tendemos a preocuparnos en los aspectos técnicos en vez de los humanos, no es porque éstos sean cruciales,
simplemente es por son más fáciles de hacer. Instalar un nuevo disco duro en una máquina es algo trivial comparado con tratar de
entender por qué Juan está enojado o por qué María no está contenta con la empresa. Las interacciones humanas son complicadas y nunca
fáciles y limpias en sus efectos, pero estas importan más que cualquier otro aspecto del trabajo.

En conclusión, traslado literalmente (bueno le di un toque latino, haber si lo detectan) lo que los autores escriben al final de la primera sección:

“Si usted se encuentra concentrándose en la tecnología en vez de la sociología, usted podrá sentirse como un
personaje con algunas copas de más que pierde las llaves en la parte obscura de la calle y luego las busca
en la parte alumbrada, porque como el explica: “Hay más luz de ese lado”.

Bien amigos, esta fue la primer entrega. Espero no haber sido demasiado extenso … saben que todos sus comentarios y
sugerencias son siempre bienvenidos.

Saludos,

Carlos A. Lone

El día hoy trabajando en VS2010 Beta 1 quise aplicar uno de los temas que normalmente he utilizado en VS2008, sin embargo al intentar con varios temas que he descargado me tope con la sorpresa de que en el caso de archivos *.aspx y *.xml no mostraban el color de fondo de la personalización.

Inicialmente, pensé que tendría que ver con algún cambio en formato de definición del archivo de configuración, sin embargo luego al intentar realizar el cambio manualmente me di cuenta que también no se aplicaba el color de fondo.

Al investigar un poco más a fondo, encontré que era un bug. Sin embargo la gente de Microsoft indicaba que existía un fix para poder corregir el problema.

La buena noticia:  FUNCIONO !!!. Entonces si quieren utilizar temas personalizados en VS2010 Beta 1 les recomiendo instalar el siguiente parche:

http://visualstudiogallery.msdn.microsoft.com/en-us/d53e0db3-6c41-4cf5-8ca1-339aeef1ac30

Les comparto una imagen del tema que estoy utilizando:

Les recomiendo visitar el post de Scott Hanselman sobre temas para Visual Studio

Yo utilizo actualmente el TextMate de RobConery

Espero les sea de mucha utilidad el Tip.

Saludos,

Carlos A. Lone
MVP Client Application Development

 

Estimados Amig@s:

Buenas tardes. Solo quiere comunicarles que esta tarde me acabo de enterar que he recibido el reconocimiento de Microsoft Most Valuable Proffesional (MVP).

La verdad me llena de mucha satisfacción la noticia, por qué definitivamente de una u otra manera estoy dando un pequeñísimo grano de arena para que la comunidad pueda estar actualizada y seguir en un aprendizaje continuo. Recuerdo que cuando tome la decisión de comenzar a involucrarme en la comunidad y abrir este blog, mi objetivo principal ha sido y seguira siendo el compartir el conocimiento, realmente parto de la premisa que en alguna ocasión Martin Luther King Jr. mencionó en uno de sus discursos “Knowledge is Power!”.

Asi es amigos míos, que espero seguir brindadoles apoyo y compartiendo con ustedes un poco del conocimiento que yo también he adquirido a través de este mismo medio por profesionales desarrolladores que estan dispuestos a compartir con el mundo la forma en que han afrontado una situación o encontrado una solución.

 Definitivamente este reconocimiento aumenta el nivel de compromiso y calidad que les voy a proveer en mis publicaciones y artículos, pero ante todo agradeceré como siempre todos sus comentarios y sugerencias para ir haciendo esta experiencia más enriquecedora para ustedes y mi persona.

Saludos,

Carlos A. Lone
MPV Client App Dev.

Para los que desarrallamos aplicaciones Web en el Editor de Visual Studio, comunmente tenemos la necesidad de ir directamente a la ventana de sintaxis del HTML para editar el contenido de una página. Una tarea muy comun es agregar atributos a etiquetas HTML o de Controles ASP.NET, una forma de poder ahorrarnos un poco de tiempo al hacer esta tarea es habilitar que las comillas de los atributos se inserten automáticamente.

 Para habilitar esta opción debemos dirigirnos al menu Tools->Options. Marcamos la opción Show all settings. En el panel izquierdo ubicamos la opción Text Editor->HTML->Format y debemos marcar la casilla insert attribute value quotes when typing.

 

Con esta opción habilitada al momento de teclear “=” en un atributo, el editor automáticamente insertará las comillas y los posicionará dentro de las mismas con el intellisense habilitado. Algo también interesante, es que al momento de seleccionar una opcion del intellisense o bien hacer un “enter”, el cursor se posicionara fuera de las comillas para que sigamos escribiendo.

Bien, si quieren aprender a ser más productivos nuestra herramienta de trabajo “Visual Studio”, les recomiendo visitar el siguiente blog: http://blogs.msdn.com/webdevelopertips , el cual es alimentado por el team de ASP.NET de Microsoft.

Este post fue tomado del original en ingles: http://blogs.msdn.com/webdevelopertips/archive/2009/05/29/tip-66-did-you-know-how-to-insert-quotes-values-automatically-while-typing-the-attrib-values.aspx

 Saludos Cordiales,

Carlos A. Lone

 

 

Episodio # 1 (ORM’s y LINQ to SQL)

 

En conjunto con mi buen amigo Diego Rojas de Costa Rica,hemos estado trabajando en la creación de una serie de podcast a los que hemos llamado “Podcast Driven Design (PDD)”. En estos programas, tratamos de discutir las tecnologías para desarrollar aplicaciones .NET y sobre todo tratamos de explicar un poco más a fondo cual es el rol de cada tecnología en nuestras aplicaciones.

Aquí les dejo el primer episodio que hemos grabado. Este episodio es un programa donde se discuten temas como Linq2SQL, Entity Framework  y los ORM’s en general. Espero les guste y esperamos sus comentarios.

 

CLICK PARA IR AL PODCAST # 1

Saludos,

Carlos A. Lone

Estimados Amig@s:

Con el objetivo de compartirles las nuevas bondades que como desarrolladores podemos aprovechar con el Internet Explorer 8, les comparto la primer capsula con el tema “WebSlices”:

Video: IE8 WebSlice (Carlos Lone)

Para más información pueden visitar:

http://msdn.microsoft.com/en-us/library/cc196992(VS.85).aspx

Siempre sus comentarios y sugerencias son bienvenidos.

Saludos,

Carlos A. Lone